中小涂料企業“羅生門”

時間：2021-06-04 09:52:06 類型：全屋定制瀏覽量：5806

2021年轉眼間已過半，受疫情波及涂料行業原材料價格水漲船高。眾多涂料企業紛紛調整價格策略、產品結構，意在渡過這場數十年不遇的“浩劫”。涂料行業已非藍海，產品同質化嚴重，還要面對各種替代材料的屬類競爭，更為嚴重的是疫情環境下，消費者手頭不多預算引發的預算競爭更為嚴重。

涂料行業從品類、產品、功能、應用場景、渠道、檔次被不斷細分，形成了無數細分的利基市場。行業集中度較高時所呈現的二元性法則，在市場廣闊、且層級較多的國內市場未能完全呈現，但在細分市場已經潛移默化的在醞釀變數。

東方雨虹的發展就是很好的例證，其與德高、科順等品牌對防水市場的競爭、拓展，無意間引發各大涂料品牌紛紛引入防水品類、瓷磚鋪貼品類的產品線擴張，而東方雨虹則通過進軍涂料中高檔領域把戰線進一步延伸，通過分品牌精準布局定位細分市場，完成對涂料、基輔材市場的全產業鏈布局。行業領跑者間的競爭、對細分市場滲入、對細分品牌的并購，無意間壓縮了中小涂料企業的生存空間。

中小企業必須重新審視自身的能力、資源、環境，對于品牌的預期也要放低。疫情之下，我們都能清晰的預見品牌與性價比間，消費者的選擇傾向，誠然還是有許多奢侈品沒有太多波動，但我們更多時候看到的是Adidas、Nike等品牌被莆田造拉下馬。雖然隔行隔山的道理大伙兒都懂，但“他山之石”還是值得深思的。在有店鋪、退換貨包裝、相關機構權威認證等加持下，消費者未必終完全考慮品牌，雖然品牌溢價是所有企業所追求的，但品牌并非全部，現階段還保持對品牌無休止的追逐價值幾何?值得商榷。

個人觀點不是不做品牌、不做廣告，而是指望于在央視投個廣告就開啟全國大招商的日子已經過去，此點我們必須清醒。品牌與品質是不可分割的雙生螺旋，彼此促進、提升，在預算吃緊的情況下，我們應該有步驟、有選擇的投放。此外，越來越多的人選擇從線上購物，或把線上做為了解產品、價格信息的首選渠道，疫情之下更為凸顯，這種渠道變革、影響也是我們必須要考慮的，渠道多元化，我們在營銷管理中需要更加慎重、更審時度勢。

面臨如此行業變局，加之行業原材料成本上揚，中小企業生存面臨前所未有的挑戰，同時，變局也孕育著新的機遇，而我們不得不重新審視我們的品牌策略、渠道規劃、和市場戰術，重新回歸為基本的營銷基礎理念“聚焦”。

筆者提出三個“聚焦”希望能給予中小企業主帶來一些思考。

聚焦區域

涂料在裝修行業硬裝份額里不斷被邊緣化、輔材化。競爭使得整體行業利潤降低，在中低檔、低檔市場的競爭中，人員和物流運輸成本已然占了相當的權重。人員本地化已成共識，為減少物流成本很多高速擴張全國型企業選擇了OEM、ODM，短期內在一定程度上，釋放了中小企業產能，帶來了一定效益，但中小企業也不得不警惕大型企業借雞生蛋的目的，應更好的利用合作契機，學習、提升自身的生產管理水平，而非盲目的繼續擴大提升產能。選擇做池塘里的大魚，還是做湖泊里的小魚，無非都是老生常談。更多時，應該清晰分析自身的資源優勢，切莫被短期利益帶偏。

既然能被大型企業選擇代工合作，一方面說明企業的生產能力具備成熟條件；另一方面說明企業有躋身當地市場數一數二的潛力。企業既然具備割據一方的能力，就應該好好整合資源，在全國性品牌未站穩之際，積極完成區域內市場布局，躋身區域內陣營。疫情之后，群雄并舉，割據一方不失為良策，即便日后被收購，價碼、主動權也掌控在自己手中。

劃定主要經營區域（聚焦區域）并非攤開地圖大筆一圈，而是要結合產品成本、政策費率、人員開支、產品結構、物流費比綜合推算出來。邊際效益是存在的，在不額外負擔人員、物流、市場費用、管理成本等額外費用的前提下，聚焦區域外的經營區域可以適度擴大，甚至可引入個別偏遠客戶，但前提一定是可持續效益，個別戰略投放須慎重。

聚焦區域是企業樹立品牌，建立企業細分市場優勢根本，是企業的“根據地”。前期在人員、市場費用投入方面不予余力是必須的，后期效益穩定后，可適當背負戰略投放區域的費用。疫情之下和疫情之后，必須綜合考量聚焦區域的所處階段和現狀，必須做深耕、精耕規劃。

聚焦品類

中小企業在初期投資設備設定產能時，都具有一定的局限性，多數都是基于創始人創業初期的資源設定。因此，在產品品類規劃上要有清晰的定位，不可盲目擴充產品線，聚焦于自身具備生產能力、價格成本優勢、團隊開發潛能的產品品類。

“人無我有、人有我優、人優我特?！辈⒎强赵?，中小企業在鎖定大型企業瞧不上、看不透、搞不懂、來不及的小品類細分市場上，是有一定空間、時間、地理優勢的。瓷磚背涂膠、美縫劑這兩個品類就顯著的代表，其幫助了像樓邦等一系列中小企業完成了早期的積累。即便如東方雨虹也是依靠其數年前在防水品類不斷擴展的品類聚焦優勢才有了今天的成就。

誠然目前行業內開創全新品類很困難。中小企業受限于有限的資源和技術沉淀，很難開發出具備差異化的全新品類。但在廣闊的國內市場大環境下，在某些信息、生產、技術、利潤存在區隔的地域還是存在細分品類空間的，無論是借助特種涂料、基輔材都可能做為切入點，在區域品類細分市場占據消費者心智高地，進而完成區域品牌搭建。

提及聚焦品類向上不得不談品牌定位、向下不得不說產品組合。搶占消費者心智成為品類首選是品類管理的終極目標。涂料從內墻到外墻、從乳膠漆到水漆、從平涂到特殊工藝效果，不斷被切割、細分，每個細分市場都存在占據消費者心智成為品類數一數二的機遇，都可以成為中小企業設置競爭門檻的前置條件。明確你在消費者心中是什么，比你自己做什么更為重要。

在新興品類，成為品類代表需要匯集品類資源、占據品類關鍵詞、搶占品類形象背景資源，將品類關鍵詞與品牌融合，并形成物質與精神相契合的品牌形象，是集消費者對物理性能需求與品類文化符號代表于一體心智占領，新品類代表品牌自然應運而生。

在成熟品類，品類競爭自然裂變產生品類細分，品類因為技術變革或觀念變革導致產生品類彎道。品類細分是對原有品類的細分優化，會衍生出子品類。子品類將繼承母品類的核心屬性，同時又會新增屬于子品類的核心基本屬性。品類彎道會顛覆現有品類提供的基本供求關系，是一種全新的解決方案，并且會直接影響原有品類的品牌排序。這對于原有品類的、第二品牌而言幾乎是滅頂之災，也是品類趕超者、新品牌締造者彎道超車的機會。

確定品類方向是企業策略，營銷團隊可以依據市場情況提供建議，但營銷團隊主要規劃方向是產品組合，而非脫離企業實際產能和技術優勢，盲目規劃產品線。中小企業營銷團隊有很多都是整支引入的，這對彼此間的企業文化、經營理念、思維意識都存在較深的隔膜，需要一定時間的磨合。對于中小企業來講，賣什么就提供什么難度太大，短期看也并不經濟，企業品類策略是后線管理服務團隊和營銷團隊共同確認的品類拓展方向。企業發展階段困難的不是做什么，而是不做什么。很多企業發展之初并不缺少戰略，既定的線性戰略往往不能應對突發性事件對商業環境的影響。

聚焦渠道

涂料行業發展至今天，渠道多元化、分散化已成必然。常見的涂料銷售渠道有：漆工、家裝工長、分銷、專賣、工程、團購、聯盟、線上平臺、官網等，但做涂料首先必須要清醒的認知我們自身經營的是什么渠道性質的產品。去年下半年，去拜會之前公司的老領導，談及目前很多涂料企業借新零售的噱頭大力發展線上，但被老領導一語點醒“涂料是toB還是toC的生意……”，就國內目前的涂料生產、銷售、應用看，涂料本身還是toB的生意模式，這是由涂料半成品性質和中國特有的社會化分工構成的，喊得再大聲此零售也非彼零售，無非是由大B轉為小b運作。商業模式再發展，產品的屬性、社會化分工結構不改變，注定其基本商業邏輯不會改變，商業模式升級歸根到底還是成本和效率的變革，和商業邏輯無關。不得不由衷嘆服行業先賢智者的高度。

渠道扁平化運作需要依靠渠道信息資源的支撐，沒有前期積累，只能借助高薪挖人、平臺注冊拉新、微信紅包群等套路實現短期收集，但渠道偏好、渠道分客戶權重這些細節信息就很難確認了。以物理區域視角看，每個區域市場渠道權重有別。有的區域消費者消費意識強極難被左右，需要在終端投入大量基礎資源，建立品牌信任背書；有的區域流通渠道占主導，對價格敏感、對品質要求高，沒有性價比優勢難以切入；還有的區域被設計、施工方綁定，消費者易于被左右，需要提供施工補貼、獎勵支持。

做為中小企業多條腿走路、多渠道運作往往陷于與主流一線品牌的消耗戰，即便擁有前文所提及的物流等區位優勢也是殺敵一千自損八百，且贏面不大。因此，在各項資源有限的情況下，做好渠道聚焦勢在必行，，選擇易實現突破的渠道，占比固然重要，但渠道內競爭程度、資源匹配程度不可不查，知己知彼不是老生常談，對于聚焦渠道缺少認知，盲目進入陷于進退維谷的窘境并非個例；第二，聚焦單一渠道不可將“牌”打光，渠道資源、政策投放力度忌全盤托出，一定要留有余地，分波次投放，始終能激發渠道積極性的活動頻率要高，不要寄希望于渠道商自覺自發，雖說無利不起早，但誘惑畢竟太多，變臉往往真的比翻書要快很多；第三，中小企業的主要優勢在于價格不透明，難于對比，如果可以還是要留出一定的利潤空間，方便后期拓展新的渠道，畢竟多渠道運作要強于把雞蛋放在一個籃子里，即便是聚焦單一渠道也不建議價格過低，可以提供支持，但價盤還是要穩，否則渠道因收益不定渠道內客戶也不敢存貨、銷售；第四，聚焦渠道內客戶選擇很重要，要甄別客戶渠道權重和配合度、支持度，“切莫將身輕許人”，渠道權重占比高，但貢獻的銷售額、利潤額有限也非首選，畢竟人家沒有聚焦在我們身上，權重占比低，后期很難有較大作為，相互扶持、共同成長的合作事例不是沒有，只是在浮躁的行業環境中越來越少了。

道理簡單，知易行難。割舍非利潤區域、終止低效益渠道拓張、放棄低價值客戶群體，對于有野心、有企圖心的中小企業主是非常具有挑戰的，在“舍”與“得”之間往往極難權衡。但現階段的行業環境又迫使我們不得不選擇做“刮骨療毒”式的內部調整和“斷臂求生”式的外部切分。

大多中小涂料企業發展階段處于多股份制，或等待天使投資人出現。企業現階段缺少增長點，勢必不能吸引到投資人持續的資金支持；企業現階段缺少利潤來源，不能實現自身造血功能，生意勢必不能長久。